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　　复星植根中国，深耕健康、快乐、富足领域，通过科技引领、持续创新，智造C2M（客户到智造者）幸福生态系统，为全球家庭客户提供高品质的产品和服务。复星创立于1992年，2007年复星国际在香港联交所主板上市（）。截至2018年12月31日，复星国际总资产超过人民币6,388亿元（约931亿美元），位列2018福布斯全球上市公司2000强榜单第416位。

　　复星的财务表现：截至2018年12月31日，复星归属于母公司股东之净利润达到人民币134.1亿元，近10年复合年均增长率26%。总收入达到人民币1,093.5亿元，同比增长24.2%。

　　复星产业运营和投资的成功要素：1、明确产业集团的战略定位；2、发挥深度产业运营力，打造产业独角兽；3、学习对标领先机构，做中国特色；4、科技引领，全球化2.0，中台战略；5、文化引领、赋能型组织、全球合伙人机制。

　　“产业+投资”。这阶段复星提出锻造三大价值链，即持续优化管理、持续多渠道对接资本、持续把握中国投资机会

　　在金融危机的过程中，利用资产价格回调的时机，持续发现和把握价值投资机会。比如买入分众传媒及参与分众的私有化、通济堂药业、美中互利等，基本的投资逻辑是抓住海外上市的与中国内需相关企业。

　　“产业运营+资产配置”。其中产业运营是在优化运营的同时积极捕捉行业整合及产业链拓展的投资机会，资产配置则是打造一个受益于中国成长动力的产业组合

　　从2010年投资地中海俱乐部为起点，开始了长期利用欧债危机“抄底”欧洲的过程。欧债危机对全球经济造成影响，却给了公司“中国动力嫁接全球资源”的机遇。除了十分成功的地中海俱乐部，还有希腊Foli Follie（此项目后因FF造假造成较大亏损）。并且在二级市场对严重低估的中国的银行股票进行了一系列投资。同时复星看到保险的优势和其长期资本，将保险作为一项重要业务来打造。对永安财险的增资，成立复星保德信及鼎睿再保险。

　　“保险+投资”，具体是“以保险为核心的综合金融能力+以产业深度为基础的投资能力”。其中保险是作为公司嫁接长期优质资本的主要融资手段，投资是践行价值投资理念，实现更多“中国动力嫁接全球资源”

　　2013年，复星收购葡萄牙保险项目完成，才算是真正向巴菲特模式实践迈出了坚实的一步。上一阶段复星布局保险的三驾马车“永安、复星保德信、鼎睿再保险”，加上本阶段收购的“葡萄牙Fidelidade、百慕大Ironshore（后盈利出售）、美国MIG”，保险产业版图初具规模。复星作为投资集团，需要降低融资端压力，持续获得长期稳定低成本的资金，是其学习巴菲特模式的动力。复星2017年末66亿港币收购青岛啤酒17.99%股份，便是利用了数家保险公司的投资资金。

　　践行“深度产业运营+产业投资”双轮驱动的战略，不断夯实自己的产业基础，智造植根中国的C2M的全球幸福生态系统

　　随着一个个产业集团（复星旅文、复宏汉霖等）走向资本市场，复星“1个生态+N个产业集团”业务更加清晰，也将释放更多增长动能。

　　b）控股型投资，特别是turn round的投资或者独角兽的孵化，难度高周期长，需要较强的产业运营力，一旦做好了能形成壁垒，体现价值创造。

　　d）多元化投资公司的市场认可度不高(PB法或者AUM的十分之一)，估值偏低，产业公司的估值高(PE法)。

　　a) 复星虽然一直说自己是“投资+产业运营”的模式，但是过去其实一直投资为重点，因为只有投出好的项目才会有运营的需要。直到18年，复地资产注入豫园、旅文集团上市、时尚集团成立，复星的产业运营结构才开始清晰。

　　b）复星后续的投资风格也会改变，从价值投资和逆周期捡便宜货转变为围绕产业协同进行投资、且以控股型投资为主。其他协同性不强的资产，也将逐步变现。

　　c）复星不是一个投资企业，但是投资能力始终是复星非常重要的能力。投资能力已经内化到复星的产业发展里面去，每一块产业发展都会既注重内生性的增长，也注重投资能够为产业带来的更多的助力。

　　d）投资能力只是手段，目的是为加强产业，打造好产品，最终服务客户。复星不是一个多元化的投资企业，而聚焦于家庭消费的这样一个科技引领的消费产业集团。

　　复星通过孵化出复宏汉霖、复星旅文，控股投资地中海俱乐部等项目，归纳了一套成型的打法，即发挥深度的产业运营力，主要做控股型或者大比例产业投资，围绕客户需求，打造产品力和品牌力，做对的事、难的事和需要时间积累的事，唯有如此，才可能有较高的壁垒，实现较高的回报。

　　包括内部科创平台孵化独角兽，通过VC、PE投资于独角兽企业，从头发展独角兽，在公开市场投资独角兽等；也包括积极参与国企重组打造独角兽，以及大力推动内部存量项目转型成长为“独角兽”

　　复宏汉霖：由复星医药与海外科学家团队于2009年12月合资组建，国内领先的单抗药物研发和产业化的企业。开发出中国第一个生物类似药利妥昔单抗。

　　复星旅文：复星快乐生态板块下的的上市平台，内部孵化的产业平台，分拆集团旗下文旅板块正式在港交所IPO。主营业务是通过Club Med及Club Med Joyview运营度假村、开发运营及管理旅游目的地，包括三亚亚特兰蒂斯，以及为第三方管理的目的地，和基于度假场景的服务及解决方案。

　　通常以控股为主，引入企业家团队，设计好的激励机制，打造优秀产品，嫁接复星全球资源和运营能力，使企业扭亏为盈。参股项目可能会有好的收益，但企业遇到瓶颈会扭转不过来。

　　地中海俱乐部：Club Med，年利润在8-10亿。复星2010年投资时，亏损-3.81亿，等到2015年复星收购时，利润为-0.91亿。2018年成功扭亏为盈，产品线不断优化，新开门店全部是轻资产门店。

　　较大比例的参股为主成为二股东或者三股东，分享最佳实践，嫁接全球优质资源，帮助企业进行价值提升。

　　青岛啤酒：青岛啤酒是国产啤酒中国际化做的最好的，但在国际市场的占有率，甚至市场铺货水平仍低于其他国际一线品牌，在国内市场行业集中度已经接近“天花板”的大背景下，走向国际已经成为国产啤酒的现实选择。

　　通过专业人员互访和联合工作小组等形式，在产业管理及投资管理方面开展最佳实践交流

　　结合大股东承诺青岛啤酒2020年6月底前推进上市公司管理层长期激励计划，同时借鉴市场优秀经验，积极倡议推动公司激励机制完善，构建多重激励机制，不断激发企业活力

　　青岛啤酒在文化、体育、娱乐营销领域，积极探讨与复星国际投资的企业的相关战略合作；复星国际推动旗下各类酒店、餐饮业务与公司的全面对接，提高公司的渠道渗透力度，采用多种形式加快提升公司的市场拓展和业务发展

　　复星国际积极发挥全球资源布局的优势，协助公司加快海外业务的资源获取及市场渗透，推动公司更快地走向全球市场。把握全球范围品牌、技术、渠道资源整合契机，通过内生增长与外延发展、整合布局的联合驱动，推动横向及垂直领域整合，用投资推动产业能力快速提升。

　　：得产品力得天下。好产品有独特性，解决客户的痛点，满足需求，得到客户认可，成为精品和爆款。在复星内部，第一类是通过科技创新打造，例如复宏汉霖的汉利康；第二类通过投资获取好产品和好资源。例如地中海俱乐部成为全球最好的家庭滑雪度假村产品；第三类是跨业务创新。例如复星健康保险和健康服务联动，通过出售保单，可使得客户获取复星的全球健康服务，包括医院、健康管理、复星研发和引进的药品和器械等。

　　：是从1到N的重要基础。有强大品牌力的企业，哪怕一时的产品不如意产业投资，仍然让消费者充满期待。例如LANVIN是法国高级时尚女装品牌，尽管经历困境，但忠诚客户基础仍然足够强大，粉丝期待下一季的好产品。

　　有了好产品，具有好的品牌，有了一个个好的品牌，就能打造一个强大的产业集团，更好为家庭用户提供一站式解决方案。

　　b） 复星对项目的投后管理贯穿四个环节“交易整合、风险监控、赋能增值、资本运作”

　　交易整合是一个庞杂的过程，体制机制的支撑保障必不可少。“百日计划”要想成功实施，需要一个由高层组成的指导委员会来统领全局，该委员会成员通常包含 CEO、 COO、 CFO、 PE 机构代表。此外，还专门设置项目管理办公室，负责整体推进工作。

　　复星创立了“红黄绿灯”的风险预警机制，每月的经营分析会对红灯项目进行复盘。具体项目上的红黄绿灯分类，则与产业深度的熟悉度、复星对目标公司的股权结构影响力，以及目标公司的团队本身的情况相关。控股型项目成为红灯的概率会小于参股型的项目，股权比例越少的项目划为红灯概率就会越高。项目的好坏也取决于运营团队能否应对环境变化，比如国家出台一个新的法规政策，市场出现新的竞争对手，或者项目公司的客户出现偏差，都需要看这个团队是否有能力带着整个公司去应对。

　　管理增值：通过优化公司治理架构、遴选优秀管理人、建设人才梯队、拓展战略视野等方式，在管理层面为被投企业创造价值。

　　运营增值：通过财务、法务、 IT 等各职能条线对接，帮助被投企业优化运营水平，提升整体实力。

　　资源增值：通过投资人丰富的业界资源，帮助被投企业在产品、渠道、战略合作等多维度创造协同效应。

　　发挥复星在这一领域的专业性，能够帮助被投企业对接资本市场，进行再融资、收购、上市、市值管理等运作，快速提升企业价值。例如投资三元股份。在国有企业改制的背景下，2015年2月，复星入股三元股份，成为当时的第三大股东。2014年，三元股份归属于上市公司股东净利润为5327万元。在进入三元股份的两年，复星发挥以往并购整合的风格，推动三元股份进行了大量投资和并购——2016年5月，三元股份以13 亿元收购艾莱发喜食品90%的股份，与主营业务为液态奶和固态奶的三元股份形成的上下游互补。此后三元股份又与加拿大普度联合收购了加拿大有机奶品牌Avalon公司。

　　复星在发展的过程中，不断与世界顶尖机构对标学习，兼收并蓄。例如学习巴菲特的保险模式、价值投资和将长期、稳定、低成本资金与投资匹配的能力；学习凯雷的控股型投资的模式，特别是凯雷的全球化网络、投后管理、合伙人制度、激励机制等；学习通用电气（杰克韦尔奇倡导的）的产业运营能力、无边界组织、管理能力和群策群力的文化，特别是战略聚焦，在擅长的领域里做到数一数二（富足、快乐、健康），剥离走下坡路或者非核心业务（矿业、钢铁等）；学习阿里巴巴、谷歌等互联网公司的组织和思维方式，例如科技引领、产品力、中台战略、独角兽战略、赋能型组织、组织扁平化等。

　　复星在学习过程中，也有较多创新。例如嫁接全球资源和发挥中国动力；定位服务于家庭的消费产业集团，以服务家庭客户为目的，以投资为手段更好服务产业等；对国企改制和混合所有制改制的投资模式；对独角兽的孵化模式也具有一定的创新性。

　　巴菲特选择他喜欢的、信任的人，不干涉，充分授权，只进行商业机会评估和提供资金

　　巴菲特从不投资早期项目，只投资成熟期标的，不投资靠更换团队扭转困境获得项目增值的标的

　　ONE FOSUN（一个全球服务家庭客户的生态系统） VS 凯雷一家（遍布六大洲的逾 650 位专业投资人员，掌握着丰富的本地知识和关系。专业人员跨基金、跨行业、跨地区，通力合作，协助同事）

　　聚焦擅长的产业，深厚的行业知识（投资最熟悉的行业部门，相对于广度，更重视深度）

　　广泛的投资组合和数据资源（全球投资组合包含上百家公司和活跃的投资项目，能获得实时有效的数据。将专有数据分析纳入投资、运营和退出决策中）

　　拥有庞大的产业运营团队（组成的企业营运专家团队——最高层管理和专业人员，平均拥有几十年年的从业经验。在投资整个过程中，包括发现机会、尽职调查、公司管理和退出交易等方面提供支持）

　　覆盖航空、防务与政府服务、消费与零售、能源与电力、金融服务、医疗保健、工业、基础设施、房地产、技术与商业服务、电信与传媒、交通运输

　　典型的PE机构，以管理他人资金为主，通过业务多元化、提高管理费收入的比重、增加固定收益的方式降低了私募股权投资退出收益的不确定性对公司整体业绩的影响

　　科技创新是复星面向未来发展的内部驱动力。为实现科创引领，复星一方面持续加大科研投入，增强自主研发实力，另一方面通过全球投资与合作，全方位接触、了解新科技，掌握可控产业投资、可用、有未来价值且赋能业务的先进科学技术。

　　复星全球化战略已从“中国动力嫁接全球资源1.0版本”升级为“中国-全球双向驱动”的全球化2.0版本——资源双向驱动。

　　1.0版本：复星全球化的核心战略是“中国动力嫁接全球资源”，即复星基于其对中国经济发展周期的深刻理解和多元化产业资源上的丰富积累，希望借力中国消费市场的崛起，把海外优质的品牌和产品“引回来”，帮助其发展中国市场，利用中国市场的高速增长带动全球业绩的增长，进而提升其市场价值。这样做一方面迎合了中国消费者不断提升的品质需求，另一方面实现了产业“弯道超车”，最快速度拥有了具备世界竞争力的品牌和产品。

　　2.0版本：引进来是为了更好的走出去，随着中国产业的不断进步升级，复星已经在不少领域有能力向全球输出产品、技术和模式，尤其是非洲、印度等新兴市场。复星在进行全球化布局的同时，也希望在自身积累的全球资源基础上，积极响应“一带一路”倡议，在实体经济和金融板块持续发力，帮助更多中国企业“走出去”。

　　建立强大的中台体系（营销、科技、供应链和会员体系），整合复星生态智能科技资源，全面提升生态运营效率，为前台提供数据资源和解决方案支持，为客户提供一站式的家庭幸福解决方案。

　　打造正确的文化价值观是基业长青和永续经营的基础。无论企业大小，无论处于哪种行业，如果要实现永续经营和聚焦长期价值的创造，都离不开正确的文化价值观的塑造。

　　复星内部提倡企业家精神的文化：不断创新、创造，不断学习，不断思考新的商业模式，并具备精力、能力和想法去实现目标。

　　赋能型组织的核心价值在于赋能，通过提供平台，让一群创造者更好地连接和协同，发挥更大价值，向着以创新为目标，实时感应客户，通过聚合和激发创造者，追寻创新效率最大化的协同生态体演进。

　　形成快速响应市场变化与客户需求的博冠体育、灵活高效的组织形态，基于项目的、以解决问题和价值创造为导向的扁平高效的柔性组织。团队成员的驱动力不是传统的劳动报酬，而是成就感和社会价值。

　　鼎睿再保险执行董事兼首席执行官韩润南、地中海俱乐部全球总裁亨利•吉斯卡尔•德斯坦、复宏汉霖CEO刘世高、宝宝树CEO王怀南等

　　实施：2016年1月11日，复星国际公告了“根据购股权计划授出购股权”，即全球合伙人计划：按行使价每股股份11.53港元，于2016年1月8日向首批18位全球核心管理人员授出共1.11亿份普通股股份购股权。后续又不断回购股票并售出供股权给新的全球合伙人。在子公司和子公司参控的公司层面，对主要高管和董监事，通过限制性股票和股票期权的方式进行了多层次的激励。

　　优化机制：持续设计、优化及迭代各层次人才利益/风险共担机制：短、中、长期激励机制、运营与投后管理的红黄绿灯制度等。

　　通过复星国际的发展轨迹，可以看到产业运营和产业投资的关键要素在于：战略定位的清晰，具有较强的产业运营能力并形成壁垒，不断学习进化，拥抱新的技术趋势、政策红利和全球化趋势，构建强大的创新平台，以人才为核心，文化为引领，构建创新型的赋能组织。博冠体育博冠体育